Décisions | Chambre administrative de la Cour de justice Cour de droit public

1) Mesdames A______, B______, C______, D______, E______, F______ et Messieurs G______ et H______ sont engagés à l’office cantonal des assurances sociales (ci-après : OCAS), établissement de droit public autonome doté de la personnalité juridique ayant son siège à Genève (art. 1 al. 2 de la loi relative à l’OCAS du 20 septembre 2002 - LOCAS - J 4 18), en qualité de « gestionnaire prestations AI », au sein du service des prestations spécifiques AI. Le poste est colloqué en classe 15 de l’échelle des traitements de l’État de Genève.

2) En 2010, le Conseil d’État a initié le projet Système Compétence Rémunération Évaluation (ci-après : SCORE) visant à la réforme du système de rémunération au sein de l’État.

3) En marge de ce projet, l’OCAS a entamé une réflexion à l’interne, consultant également la commission du personnel, en vue de la réévaluation de ses fonctions.

4) Durant l’année 2018, la direction générale de l’OCAS (ci-après : direction) a présenté à la commission du personnel et au conseil d’administration de l’OCAS un nouveau positionnement des postes et un nouveau modèle d’organisation en lien avec le projet SCORE.

Il ressortait du document « Power Point » présenté à ces occasions que le projet SCORE était une opportunité pour l’OCAS de simplifier l’organisation des fonctions, d’augmenter leur cohérence et de favoriser la maîtrise dudit projet afin que la collocation des fonctions reflète son organisation interne, différente de celle de l’État. Au lieu d’adresser toutes les fonctions de l’OCAS à l’office du personnel de l’État (ci-après : OPE) « en vrac », il avait été jugé préférable de mener une analyse consistant à mettre en valeur et à favoriser leur compréhension. Il s’agissait en particulier de s’assurer que lors de la collocation effectuée par l’OPE, les compétences réelles de l’OCAS soient valorisées le plus justement possible. À cette fin, l’OCAS avait mis à disposition de l’OPE des cahiers des charges reflétant le plus précisément possible les responsabilités et les tâches de chaque fonction, en tenant compte des dernières évolutions de chaque métier.

Le travail de refonte des descriptifs de fonction avait été mené par les hiérarchies de chaque domaine, sous la supervision du service des ressources humaines (ci-après : RH) de l’OCAS. L’ensemble des métiers avait été réparti sur onze niveaux, correspondant à onze classes de salaire. À chaque niveau correspondait une ou plusieurs fonctions génériques et, à chacune de celles-ci, un ou plusieurs cahiers des charges. Le projet n’engendrait aucune péjoration des conditions salariales : pour les collaborateurs dont le positionnement était sous-évalué par rapport à l’actuel, aucune perte de salaire n’intervenait mais un blocage des annuités ; à l’inverse, pour ceux dont le positionnement était surévalué par rapport à l’actuel, une augmentation progressive aurait lieu sur six ans afin d’atteindre le niveau requis par la nouvelle fonction.

Grâce à ce nouveau concept, les objectifs du projet SCORE étaient suivis et atteints, au vu de la diminution du nombre de fonctions. Le « saucissonnage » des activités était en outre évité et la compréhension des métiers et des fonctions en lien avec leurs exigences et responsabilités associées étaient favorisées, au regard de leur définition. Par ailleurs, ledit concept favorisait une meilleure polyvalence, la flexibilité et la mobilité du personnel.

5) Lors de séances s’étant tenues les 6, 7 et 8 février 2019, la direction a présenté le concept de positionnement des postes et de modèle d’organisation de l’OCAS aux collaborateurs, reprenant les mêmes éléments que dans ses précédentes présentations, en les actualisant.

Selon la présentation « Power Point » y relative, avec le nouveau concept, l’OCAS compterait onze classes salariales pour trente-sept fonctions génériques et nonante-huit cahiers des charges. Les appellations de certains métiers devaient être modifiées. Le niveau « I » comportait les gestionnaires et gestionnaires administratifs, chacun de ces postes bénéficiant d’un cahier des charges.

Chaque niveau contenait des métiers pour lesquels les exigences étaient identiques, ce qui aboutissait au même niveau de rémunération. Ce dernier avait été estimé avec le référentiel actuel et chacun de ces niveaux avait été positionné dans une des classes du système actuel. Les différentes fonctions avaient été valorisées en choisissant le « meilleur des positionnements ». Par exemple, pour le niveau « I », les classes actuelles 12 à 16 avaient été positionnées en classe 15.

6) À la suite de cette séance, la direction a transmis aux collaborateurs les descriptifs de fonction et les cahiers des charges.

7) La fonction générique de « gestionnaire niveau I », dans laquelle était colloquée la fonction de « gestionnaire de prestations AI », prévoyait que la mission du poste consistait, dans le cadre d’un processus complexe ou de plusieurs processus simples, à récolter les éléments pertinents, en les analysant et les coordonnant. Le gestionnaire était responsable de la prise de décision, circonscrite à des thèmes particuliers, en garantissant la conformité aux bases légales applicables en raison notamment de l’impact financier important et durable pour l’assurance. La charge impliquait la gestion d’un portefeuille de dossiers de manière autonome en intégrant les critères quantitatifs et qualitatifs attendus. Le titulaire du poste contribuait à la bonne image de l’institution par une gestion rigoureuse et un service à la clientèle tant interne qu’externe approprié, efficient et bienveillant. Il était responsable de la conformité et de la qualité de son travail en appliquant les concepts de contrôle et de gestion des risques mis en place à l’OCAS, en effectuant les contrôles nécessaires.

Selon le cahier des charges d’un « gestionnaire prestations AI », l’activité consistait à assurer, de manière autonome et proactive l’évaluation des conditions d’assurance, à rassembler les documents administratifs, médicaux et professionnels nécessaires et indispensables à l’étude du dossier, à renseigner sur les actes d’instruction en cours, évaluer et déterminer le droit aux mesures médicales, allocations pour impotent, contribution d’assistance et/ou moyens auxiliaires. Le cahier des charges incluait aussi d’assurer une réponse téléphonique pendant les heures dévolues à cet effet, de répondre de manière proactive aux assurés et divers intervenants, d’entretenir de bonnes relations avec les différents partenaires du service, de participer à des présentations à l’interne ou à l’externe et de participer aux formations de perfectionnement professionnel.

Une maturité professionnelle ou une expérience jugée équivalente était exigée, le brevet en assurances sociales étant un atout. Une expérience professionnelle d’une durée de cinq ans de préférence dans un domaine similaire était requise.

8) Les gestionnaires précités ont accusé réception de leur cahier des charges, et ont, hormis M. H______ et Mme F______, contesté leur collocation.

9) Par courrier du 4 avril 2019, ils ont exposé les motifs pour lesquels ils contestaient la collocation opérée. Ils estimaient, en particulier, devoir être colloqués dans la même classe que les « spécialistes AS – case manager ». Le niveau de formation et de compétences requises ainsi que de complexité et du volume des tâches était similaire. Ils étaient étonnés de ne pas avoir été consultés dans l’élaboration de leur cahier des charges et demandaient à ce que celui des « case manager » leur soit applicable.

10) Dans son courrier du 17 avril 2019, l’OCAS a exposé que bien qu’il existât, jusqu’alors, une seule fonction pour les gestionnaires division adultes et gestionnaires de la division réadaptation jeunes et prestations spécifiques, le niveau d’exigence des fonctions était différent, ce qui avait justifié la création de la fonction de « case manager ». Le cahier des charges respectif déclinait précisément les différences dans les tâches. Bien qu’il ne puisse garantir que l’OPE suive le souhait de l’OCAS de colloquer les gestionnaires en classe 15, il était confiant que cette collocation préserve la logique du positionnement interne.

11) Lors d’un entretien du 21 juin 2019, les gestionnaires ont exposé à la direction générale leurs arguments plaidant en faveur d’une collocation au niveau « H ».

12) Entre septembre et décembre 2019, la direction a rencontré les représentants de l’OPE, différents échanges étant intervenus avec ceux-ci au sujet de la collocation des fonctions au sein de l’OCAS au regard de ses spécificités.

13) Le 18 octobre 2019, la direction a informé les collaborateurs que, dans le cadre du projet SCORE, elle avait rencontré les représentants de l’OPE le 16 septembre 2019 pour une séance de collocation des fonctions. L’OPE était basée sur les descriptifs de fonction, les cahiers des charges et le modèle d’organisation de l’OCAS. Après examen, le résultat obtenu n’était toutefois pas satisfaisant, dès lors qu’il s’écartait du modèle organisationnel élaboré. Le dialogue serait toutefois poursuivi avec l’OPE.

14) En février 2020, le projet SCORE a été abandonné.

15) En juin 2020, la direction a indiqué au conseil d’administration que le processus de réévaluation des fonctions de l’OCAS devait être poursuivi, ce que ledit conseil a validé en décembre 2020.

16) Le 25 janvier 2021, la direction a présenté au conseil d’administration le modèle d’organisation des fonctions de l’OCAS et l’estimation des coûts pour sa mise en œuvre, dont l’entrée en vigueur était prévue le 1^er juillet 2021, reprenant en substance les mêmes éléments que dans ses précédentes présentations, en les actualisant.

Selon la présentation « Power Point » y relative, les besoins de réorganisation de l’OCAS persistaient, malgré l’abandon du projet SCORE.

Quatre grandes catégories de fonctions étaient prévues, à savoir les experts, les spécialistes, les gestionnaires et les collaborateurs administratifs. La fonction de  « gestionnaire niveau I » comportait une activité de gestion dans le cadre d’un régime d’assurance impliquant une prise de décision, la gestion de plusieurs processus simples ou d’un processus complexe, une durée d’instruction limitée ou périodique, un accompagnement des dossiers ciblé et la prise de décisions circonscrite à des thèmes particuliers. Il s’agissait d’une activité à forte valeur ajoutée. Étaient citées les fonctions de « gestionnaires prestations AI, rentes, AF, perception, APG-IJ-AMAT ».

La fonction générique de « spécialiste » comportait une activité pointue et spécialisée, ne nécessitant pas une filière de formation spécifique. Elle impliquait un fort pouvoir d’appréciation et une marge d’appréciation importante. L’activité s’inscrivait dans la durée, impliquait un suivi constant et faisait appel à un fort pouvoir décisionnel en matière d’orientation du dossier. Elle nécessitait des capacités d’analyse, de synthèse et d’argumentation en vue de l’appréciation et de la consolidation des différentes informations à prendre en considération pour la prise de décisions. Étaient citées les fonctions d’« enquêteurs-économiques et domicile », « conseillers-réviseurs » et « case manager ».

Les principaux collaborateurs concernés par les changements étaient ceux occupant des fonctions de gestionnaires ou de collaborateurs administratifs et, parmi les changements, seuls quatre cahiers des charges étaient défavorisés dans leurs nouvelles fonctions, ce qui représentait huit personnes, lesquelles conservaient néanmoins leurs droits acquis. L’impact financier correspondait, au moment du basculement vers le nouveau système, à une augmentation de moins de 1 % de la masse salariale. Il était en outre limité grâce au système de bascule horizontale consistant à prendre dans la nouvelle classe de fonction le salaire directement égal ou supérieur.

Cette présentation a été publiée sur le site intranet de l’OCAS.

17) Le même jour, le conseil d’administration a accepté de mettre en œuvre le nouveau modèle de fonctions de l’OCAS à compter du 1^er juillet 2021 tel que proposé par la direction.

18) Le 30 mars 2021, le conseil d’administration a adopté le règlement sur la procédure de mise en œuvre du nouveau modèle de classification des fonctions à l’OCAS (ci-après : le règlement de classification), dont l’entrée en vigueur a été fixée au 1^er juillet 2021.

19) Le 30 mars 2021 également, l’OCAS a établi le cahier des charges des « gestionnaires prestations AI » comportant les mêmes éléments que celui précédemment remis.

20) Le 15 avril 2021, la direction a présenté aux cadres de l’OCAS le modèle d’organisation des fonctions et les étapes pour sa mise en œuvre, reprenant en substance les mêmes éléments que dans ses précédentes présentations, en les actualisant.

21) Le 19 avril 2021, la direction a informé les collaborateurs sur le site intranet de l’OCAS du nouveau modèle d’organisation des fonctions, dont la mise en œuvre était prévue au 1^er juillet 2021. Le règlement de classification ainsi que le tableau répertoriant le positionnement de toutes les fonctions dans le nouveau modèle et les cahiers des charges pouvaient également être consultés.

22) Par décisions séparées du 20 avril 2021, le conseil d’administration a classé la fonction occupée par les gestionnaires dans celle de « gestionnaire prestations AI », colloquée en classe 15 de l’échelle des traitements à compter du 1^er juillet 2021.

23) Le 6 mai 2021, les RH ont mis à disposition des collaborateurs les descriptifs de fonction ainsi que les cahiers des charges des postes occupés à l’OCAS.

24) Le 20 mai 2021, les « gestionnaires prestations AI » ont formé opposition conjointe contre les décisions du conseil d’administration du 20 avril 2021 les concernant.

Ils avaient été classés au même niveau que les « gestionnaires administratifs ». Ils estimaient qu’ils auraient dû être classés au niveau « H », étant « spécialistes », comme les « case manager ». Ils exerçaient une mission spécialisée et exigeante, traitant de très nombreux dossiers. Impliquant quatre domaines de prestations spécifiques et complexes, devant appliquer deux régimes d’assurances (LAI et LAVS). Ils traitaient les contestations. Leur activité s’inscrivait dans la durée, exigeait un large pouvoir d’appréciation et une pleine autonomie. Leur travail était complexe. Rien ne justifiait non plus qu’ils ne soient pas colloqués au même niveau que les « coordinateurs AI-SMR ». Au contraire, l’activité de ces derniers était moins complexe. Il en allait de même des fonctions « gestionnaire salaires », « secrétaire de direction » ou encore « gestionnaire administratif ».

25) Par courriel du 14 juin 2021, l’OCAS a précisé aux opposants qui l’avaient interpellé le 10 juin précédent que les décisions étaient fondées sur le descriptif de la fonction et le cahier des charges des gestionnaires.

26) Le 20 juin 2021, la commission des RH du conseil d’administration a procédé à l’audition des opposants. Aucun procès-verbal n’a été dressé à cette occasion.

27) Par courrier du 28 juin 2021, les opposants ont insisté sur la nécessité de disposer des éléments permettant de comprendre le cheminement intellectuel ayant conduit à la collocation retenue.

28) Par décisions séparées du 30 juin 2021, l’OCAS a rejeté les oppositions.

Dans le cadre du nouveau modèle de positionnement des fonctions, tous les cahiers des charges avaient, avec les cadres supérieurs, fait l’objet d’une étude approfondie et été regroupés dans des fonctions génériques remplissant le même niveau d’exigences et de responsabilités. Le cahier des charges « gestionnaires prestations AI » avait été rattaché au descriptif de fonction « gestionnaire », qui regroupait l’ensemble des cahiers des charges des gestionnaires de l’OCAS, actifs dans le processus métier. L’opposition portait sur ce positionnement. Les intéressés s’appuyaient sur la comparaison entre les différentes activités des niveaux « H » et « I », ce qui montrait qu’ils avaient compris le modèle. Le cahier des charges « gestionnaires prestations AI » correspondait aux activités effectivement réalisées.

La fonction de « gestionnaire » comportait une activité de gestion dans le cadre d’un régime d’assurance impliquant une prise de décision, la gestion de plusieurs processus simples ou d’un processus complexe, une durée d’instruction limitée ou périodique, un accompagnement ciblé des dossiers et la prise de décisions circonscrite à des thèmes particuliers. Il s’agissait d’une activité à forte valeur ajoutée.

Le « spécialiste » avait une activité spécialisée et pointue, qui ne nécessitait pas une filière de formation spécifique, mais comportait un fort pouvoir d’appréciation, une marge de manœuvre importante et une capacité d’analyse, de synthèse et d’argumentation indispensable pour apprécier et consolider les différentes informations en vue de la prise d’une décision.

Le volume de dossiers traités par les gestionnaires était, certes, important, mais tel était le cas de tous les secteurs de l’OCAS. Les gestionnaires traitaient plusieurs processus, dont la complexité n’était cependant pas identique à celle assumée par les « case manager ». Les « gestionnaires prestations AI » examinaient les conditions de la prise en charge de moyens auxiliaires ou de mesures médicales, reprenant le degré de gravité déterminée par l’évaluatrice pour allouer les moyens auxiliaires. L’appréciation faite par ces gestionnaires ne nécessitait pas un pouvoir d’appréciation du même niveau que celui exercé par un « case manager », qui évaluait et appréciait les rapports établis par les évaluatrices en vue de déterminer l’invalidité de l’assuré. En général, l’activité des gestionnaires se rapportait à des requêtes séparées et leur prise en charge s’intégrait dans la détermination du droit en lien avec une requête spécifique, de sorte que leur pouvoir d’appréciation était circonscrit à la prise de décision dans ce cadre spécifique. La complexité et les exigences requises d’un « case manager » étaient donc d’un niveau supérieur. Pour évaluer l’invalidité, celui-ci devait apprécier l’ensemble de la situation de l’assuré au regard d’éléments multiples et souvent complexes, en intégrant notamment la formation et le parcours professionnels, les atteintes à la santé et leurs répercussions sur la capacité de travail, les ressources personnelles, l’environnement socio-économique et le type et les montants du revenu. Le « case manager » était responsable de l’orientation et de l’instruction du dossier. Son pouvoir d’appréciation était donc essentiel et le degré d’autonomie élevé. Ledit degré était intrinsèque au poste en question et en lien avec le large pouvoir d’appréciation. Ce pouvoir figurait expressément dans son cahier des charges, ce qui n’était pas le cas de celui des gestionnaires, n’étant ni nécessaire ni requis pour cette dernière fonction.

Les gestionnaires ne devaient pas connaître d’autres domaines des assurances sociales, tels que l’assurance-accidents, l’assurance-maladie, les prestations complémentaires. Ils n’avaient pas à évaluer ces prestations, bien que la connaissance de ces domaines permettait une meilleure coordination avec ces assurances. La durée médiane de traitement d’un dossier par les gestionnaires était statistiquement quatre fois inférieure à celle des « case manager », dont l’instruction s’inscrivait dans une analyse à long terme.

Les responsabilités assumées par les « gestionnaires prestations AI » étaient en phase avec les exigences et les compétences requises par la fonction générique de « gestionnaire niveau I » à laquelle leur poste était rattaché. Les autres cahiers des charges de cette fonction générique répondaient aux mêmes exigences. La composition de cette fonction résultait d’une analyse approfondie, menée par la direction générale y compris le domaine RH et les cadres supérieurs et intermédiaires, des activités des différents métiers qui la composaient et répondaient tous aux mêmes exigences de formation et de responsabilités.

La remarque sous-entendant que le modèle de positionnement des postes ne reposerait sur aucun fondement exprimait la méconnaissance de celui-ci. Une telle méconnaissance était surprenante, dès lors que le modèle avait été expliqué et commenté à plusieurs reprises, y compris directement aux opposants. Enfin, le courrier du 28 juin 2021 au Président du conseil d’administration de l’OCAS étant postérieur à l’audition des opposants, il n’y était pas donné suite.

Par conséquent, les éléments apportés n’étaient pas de nature à remettre en cause le positionnement de leur fonction dans le nouveau modèle, les exigences et responsabilités de la fonction ayant été correctement évaluées.

29) Par actes séparés expédiés le 1^er septembre 2021, les « gestionnaires prestations AI » ont recouru auprès de la chambre administrative de la Cour de justice (ci-après : chambre administrative) contre ces décisions, concluant principalement à la constatation de la violation de leur droit d’être entendus et au renvoi du dossier à l’OCAS afin qu’il transmette l’intégralité du dossier relatif à l’évaluation de la fonction de gestionnaire prestations AI, notamment tout document énumérant les critères pris en compte et la répartition retenue entre les différents critères pour classifier la fonction, le fichier « Powerpoint » évoqué le 28 juin 2021, les descriptifs de fonction et des cahiers des charges des fonctions rattachés à la fonction « gestionnaire niveau I ». Subsidiairement, ils ont conclu, préalablement, à ce qu’il soit ordonné à l’OCAS de produire les documents précités, à ce qu’ils puissent s’exprimer à cet égard, à ce que la décision sur opposition soit annulée et qu’il soit constaté que la fonction « gestionnaire niveau I » devait être colloquée au niveau « H », en classe 16 avec effet au 1^er juillet 2021, le rétroactif en découlant portant intérêts à 5 % dès cette date.

La décision litigieuse violait le droit d’être entendu, dès lors qu’aucun des documents sollicités dans l’opposition, soit ceux qui avaient conduit à la collocation litigieuse, n’avait été fourni. La loi concernant le traitement et les diverses prestations alloués aux membres du personnel de l'État, du pouvoir judiciaire et des établissements hospitaliers du 21 décembre 1973 (LTrait - B 5 15) et le système de positionnement des fonctions de l’État de Genève permettaient de saisir la manière dont leur fonction avait été colloquée. Or, l’intimé n’avait transmis aucune liste de critères pris en considération pour le classement des fonctions ni fourni d’explication sur la pondération desdits critères. Le fichier « Powerpoint » évoqué le 28 juin 2021 n’avait pas été produit. Ni leur cadre supérieur, Monsieur I______, ni le cadre intermédiaire, Monsieur J______, n’avaient été consultés. Les gestionnaires ne connaissaient toujours pas les critères et leur pondération retenus pour la collocation de leur fonction.

Les principes d’égalité de traitement et de l’interdiction de l’arbitraire avaient été violés.

Leur fonction impliquait une réflexion complexe ayant pour but d’appréhender l’ensemble de la situation de l’assuré et les prestations demandées (moyens auxiliaires, allocation pour impotent, contribution d’assistance ou mesures médicales). Ils devaient procéder à une étude approfondie du dossier pour évaluer les besoins en prestations spécifiques de l’assuré, qui pouvaient être différents de la demande de celui-ci. Ils ne reprenaient pas tels quels les rapports de l’infirmière évaluatrice, mais se positionnaient à cet égard. Ils pouvaient être amenés à suivre le dossier d’un assuré toute la vie de celui-ci. Ils devaient également tenir compte des prestations d’autres assurances. La décision attaquée ne se prononçait pas sur la comparaison effectuée dans leur opposition avec d’autres fonctions classées au niveau « H » et « I ».

Ils ont notamment produit leur cahier des charges, la classification des fonctions de l’OCAS et le descriptif de la fonction « gestionnaire niveau I ».

30) Par décision du 26 novembre 2021, la chambre administrative a ordonné la jonction de l’ensemble des causes sous le n° A/2861/2021.

31) Le 1^er décembre 2021, l’OCAS a conclu au rejet des recours.

a. L’on pouvait s’interroger au sujet de la recevabilité des recours, en l’absence de perte financière subie par les gestionnaires par rapport à leur situation antérieure, puisque le niveau « I » correspondait à la classe 15 de l’échelle des traitements, dans laquelle leur poste était colloqué jusqu’au 30 juin 2021. En tout état de cause, les potentielles augmentations salariales découlant d’une collocation dans un niveau supérieur étaient extrêmement faibles.

Il n’y avait pas lieu de produire les nonante-huit cahiers des charges correspondant à autant de métiers, ni les projets et brouillons concernant les modèles de positionnement et les notes de discussions informelles avec l’OPE. L’OCAS avait produit différents documents attestant des séances, discussions avec les cadres, la direction de l’OCAS et l’OPE pour établir le positionnement des fonctions. Les cahiers des charges des gestionnaires était produit ainsi qu’un tableau résumant les différentes responsabilités selon les différents niveaux et un document explicatif de la manière dont le positionnement était effectué.

Le droit d’être entendu avait été respecté. Les informations nécessaires avaient été communiquées les 6, 7 et 8 février 2019, les recourants avaient pu s’exprimer le 4 avril 2019, puis dans leur opposition et par oral le 28 juin 2021. Leur argumentation montrait d’ailleurs qu’ils avaient saisi le système de positionnement des fonctions. La commission du personnel avait été consultée le 2 octobre 2018 ; il n’y avait pas eu d’autre consultation, dite commission ayant été dissoute le 31 décembre 2019. Bien que la loi générale relative au personnel de l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux du 4 décembre 1997 (LPAC - B 5 05) soit applicable aux collaborateurs de l’OCAS, la LTr ne l’était pas.

Les gestionnaires n’avaient pas démontré en quoi leur fonction était identique à celles de « case manager ». La fonction litigieuse ne nécessitait pas un fort pouvoir d’appréciation ni une marge de manœuvre importante ou une capacité d’analyse, de synthèse ou d’argumentation significatives. Elle consistait en une activité de prise de décisions circonscrite à des thèmes particuliers, de sorte qu’elle ne pouvait entrer dans l’activité de spécialiste de « niveau H », qui concernait des décisions plus complexes. Les gestionnaires reprenaient tel quel le degré d’impotence déterminé par l’infirmière-évaluatrice. La durée de l’instruction était limitée ou périodique et l’accompagnement des dossiers ciblé. L’activité ayant une forte valeur ajoutée, elle avait été colloquée en classe 15 et non en classe 13 ou 14.

L’activité du « case manager » était plus complexe et réclamait un niveau d’exigence plus élevé. La formation requise était supérieure. L’analyse des dossiers était plus complexe et le pouvoir d’appréciation plus important. Pour évaluer l’invalidité, celui-ci devait apprécier l’ensemble de la situation de l’assuré au regard d’éléments multiples et souvent complexes, en intégrant notamment la formation et le parcours professionnels, les atteintes à la santé et leurs répercussions sur la capacité de travail, les ressources personnelles, l’environnement socio-économique et le type et les montants du revenu. Enfin, les « case manager » devaient avoir des connaissances approfondies d’autres régimes d’assurances, ce qui n’était pas le cas des gestionnaires prestations AI. S’agissant du « case manager », il lui appartenait d’établir des décisions formelles au nom de l’office et d’apprécier la détermination des infirmières évaluatrices et d’en intégrer les éléments nécessaires dans l’évaluation globale qu’il effectuait. Ces différences expliquaient la classe de fonction différente.

Se fondant sur le cahier des « coordinateur AI-SMR, « gestionnaire de salaire », « secrétaire de direction » et « gestionnaire administratif », résumés ci-après, l’OCAS a détaillé les différences ou similitudes de ces différentes fonctions avec celle exercée par les recourants, notamment sous l’angle des exigences de formation liées au poste ainsi que du degré d’autonomie, du pouvoir d’appréciation et décisionnel.

Le principe de la proportionnalité avait également été respecté, dès lors que le nouveau modèle de positionnement n’avait entraîné aucune perte de salaire pour les collaborateurs, l’impact du nouveau modèle ayant été minimisé et les droits acquis conservés. Une analyse détaillée des cahiers des charges avait en outre été effectuée pour établir le modèle de positionnement des fonctions. À cela s’ajoutait que le basculement vers la nouvelle classification s’était effectué de manière horizontale, c’est-à-dire que le salaire de la personne dans sa classe et fonction actuelles avait été positionné sur l’échelle des traitements dans la nouvelle classe de fonction et sur l’annuité dont le traitement était immédiatement supérieur au traitement précédent.

Pour les mêmes motifs, les décisions entreprises n’étaient pas non plus arbitraires.

L’OCAS a produit un chargé de pièce comportant notamment :

- un document récapitulatif du modèle de positionnement des fonctions établi par la direction et définissant le contexte, les principes du nouveau modèle, la méthodologie utilisée, les classifications et les terminologies, les impacts financiers et le système de bascule ainsi qu’un résumé des étapes de mise en œuvre. Était annexé le positionnement des fonctions selon le nouveau modèle.

Le nouveau modèle avait été élaboré en vue de satisfaire à plusieurs grands principes, soit la simplification et la réduction des échelons hiérarchiques, la définition des niveaux d’exigences, de responsabilités et de formations, le rassemblement des fonctions similaires autour de fonctions génériques, la description de ces fonctions génériques en termes d’exigences, de responsabilités et de formations ainsi que la mise en valeur des fonctions de l’OCAS grâce à une meilleure description de ses activités. Il ne s’était pas agi de procéder à une revalorisation ou à une réévaluation salariale des fonctions, mais à une analyse du positionnement des fonctions déjà existantes et d’un ajustement de ce positionnement s’il s’avérait nécessaire. L’enjeu principal visait à garantir la pertinence du positionnement des fonctions ainsi que leur cohérence les unes par rapport aux autres. Avaient été pris en compte la finalité attendue par le poste, le degré d’expertise, la notion de responsabilité, le rôle stratégique et indispensable du poste ainsi que de son autonomie, de même que des prérequis en matière de formation et d’expérience.

La méthode employée avait consisté, dans une première étape, en l’analyse, la création de fonctions génériques, les rassemblements et le toilettage des cahiers des charges. La deuxième étape avait vu la création de onze niveaux de positionnements salariaux. La troisième étape avait ensuite consisté en l’analyse des classifications salariales et le choix de la classification définitive. L’OCAS avait recouru, pour chacune de ces étapes, à la méthode comparative, en faisant un tableau des exigences, des compétences et des formations existantes pour ses différents métiers, ce qui avait conduit à leur rassemblement par similitude d’exigences puis autour de fonctions génériques et enfin par niveaux. En effectuant des parallélismes entre activités existantes, en recherchant des similitudes en termes d’exigences, en s’assurant des niveaux de formation requis pour tenir le poste, il avait pu être fait abstraction de critères subjectifs ou de pondération en lien avec d’autres qualificatifs pris isolément, comme l’effort, l’autonomie ou la communication. En particulier, la recherche de similitudes avait permis de « mettre ensemble ce qui allait ensemble » en termes d’exigences, sans chercher à mener une analyse sur les positionnements salariaux. De plus, en choisissant pour chacun des niveaux la classe salariale la plus haute du groupe, les fonctions avaient été globalement valorisées, dans une perspective et dans une logique d’intérêt collectif ;

- Le cahier des charges de la fonction de « case manager », colloquée au niveau « H », dont les activités principales consistaient, dans le cadre d’un processus complexe s’inscrivant dans la durée, à assurer sa mission de manière autonome et proactive, à assurer jusqu’à l’établissement de la décision finale de manière autonome la gestion intégrale de ses dossiers au sein de son processus ou de son portefeuille de dossiers selon les objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés par la hiérarchie, à effectuer la gestion du contentieux, à assurer l’accueil et l’information des assurés et affiliés au guichet, au téléphone ou par courriel et dispenser un service de qualité permettant de promouvoir l’image de l’OCAS et ainsi garantir la couverture financière de la caisse et la promotion de la réinsertion des assurés, ainsi qu’à participer à la présentation et aux échanges relatifs à la mission de l’assurance à l’interne et auprès des divers intervenants tels que les partenaires de la collaboration interinstitutionnelle. Une formation HES ou une formation et/ou une expérience jugée équivalente était requise, un brevet ou un titre spécifique dans le secteur d’activité étant un atout, de même qu’une expérience de cinq ans dans un domaine spécifique ;

- Le cahier des charges du « coordinateur AI-SMR » comporte de réaliser une activité impliquant un fort pouvoir d’appréciation et une marge de manœuvre importante, dans le cadre d’un processus complexe. L’activité s’inscrit dans la durée, nécessite un suivi constant et fait appel à un « fort pouvoir décisionnel » en matière d’orientation du dossier. Le coordinateur consolide et apprécie les informations et détermine le droit aux prestations. Il effectue l’analyse et le tri des mandats à attribuer aux différents médecins du SMR, contrôle le flux des mandats, coordonne l’activité entre l’AI et le SMR, participe à la stratégie de monitoring des délais du SMR, propose des mesures d’optimisation des outils permettant le « pilotage » des délais et des flux AI-SMR. Une formation HES ou une formation et/ou une expérience jugée équivalente, un brevet ou un titre spécifique dans le secteur d’activité étant un atout, et une expérience de cinq ans dans un domaine spécifique sont exigés.

- Selon le cahier des charges du « gestionnaire de salaire », sa mission comporte de réaliser une activité impliquant un fort pouvoir d’appréciation et une marge de manœuvre importante, dans le cadre d’un processus complexe. L’activité nécessite un suivi constant et fait appel à un « fort pouvoir décisionnel ». Le gestionnaire consolide et apprécie les informations, en les analysant et les gérant de manière autonome. Il assure le traitement des salaires de toute l’entreprise ainsi que la transmission de toutes les pièces comptables relatives. Il met à jour les mutations individuelles et collectives, effectue les saisies de salaire pour le compte de l’office des poursuites, gère le suivi des avances de salaire, des remboursements de frais professionnels, effectue les versements de salaires, les simulations de contrôles usuels, la mise à jour des données de prévoyance, établit les décomptes de cotisation à la caisse de compensation, la caisse de prévoyance et l’administration fiscale cantonale, établit les attestations utiles à l’office cantonal de l’emploi, participe à l’élaboration des projets et du budget RH. La formation et l’expérience professionnelle exigées sont les mêmes que pour les « gestionnaires prestations AI ».

- La mission de la « secrétaire de direction » est d’assurer une assistance et un soutien aux membres de la direction dans l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes, en particulier dans le suivi des affaires, la gestion des secrétariats et de leurs agendas. Elle tient l’agenda et gère les appels téléphoniques de la directrice, suit certains dossiers complexes et les décisions prises à leur sujet telles que demandes de l’Office fédéral des assurances sociales, du département, des collaboratrices ou des assurés, veille à la communication des informations au sein de la direction, gère les plaintes adressées à la direction, gère la caisse utilisée pour certains frais immédiats de l’OCAS, assure et prépare les séances des comités de direction et veille à la coordination des informations y relatives, planifie les dates des séances de direction, recherche les informations et centralise la documentation en lien avec les points à l’ordre du jour, rédige les procès-verbaux des séances. La formation et l’expérience professionnelle exigées sont une maturité professionnelle ou une formation/expérience jugée équivalente, le diplôme d’assistante de direction étant un atout, ainsi que cinq années d’expérience de préférence dans un domaine similaire.

- La mission de « gestionnaire administratif » est d’assurer, dans le cadre d’un processus complexe de support, la gestion administrative et comptable ainsi que le suivi des affaires en garantissant leur exactitude et leur conformité. La formation et l’expérience professionnelle exigées sont une maturité professionnelle ou une formation/expérience jugée équivalente, le brevet comptable ou RH étant un atout, ainsi que cinq années d’expérience de préférence dans un domaine similaire.

- Un tableau « Excel » contenant un comparatif des responsabilités des différents cahiers des charges et fonctions en son sein.

32) Lors de l’audience de comparution personnelle tenue devant la chambre administrative le 7 mars 2022, durant laquelle les recourants se sont exprimés par le truchement de Mme H______ et M. G______, l’avocate des recourants a pris note que, selon Mme K______, directrice générale de l’OCAS, l'ensemble des cahiers des charges était disponible sur l'intranet de l'OCAS depuis le 19 avril 2021. Ses mandants iraient rechercher les informations qui les intéressaient et les produiraient.

a. Mme K______ a déclaré qu’elle avait rédigé au mois de novembre 2021 la pièce 48 intitulée « modèle de positionnement des fonctions à l’OCAS 2021 » afin d'expliquer dans le cadre de la présente procédure la manière dont les fonctions avaient été positionnées ainsi que le déroulement du processus. Ce document n'avait pas été communiqué à l'interne. La pièce 33, qui reflétait les différentes fonctions et l'appréciation faite par l'OPE, était également un document interne reçu de l'OPE vraisemblablement en septembre 2019 ; il n'avait pas été communiqué aux collaborateurs. La pièce 34, prévoyant la collocation selon SCORE, avait été annexée à sa communication du 18 octobre 2019 aux collaborateurs.

La pièce 61 était le document « Excel » mentionné lors de l'audition des recourants au mois de juin 2021. Elle était la synthèse des descriptifs de fonctions. Ce document interne était évolutif et avait été pour la première fois envoyé à l'OPE en mars 2019. Il n'était pas accessible aux collaborateurs. Ils n'avaient pas utilisé de méthode par pondération pour définir les classes de fonction. Par conséquent, il n'existait pas de document qui pondérait les différents critères liés aux fonctions. Elle confirmait l'ensemble des explications fournies dans le mémoire réponse et singulièrement celles qui faisaient référence à des indications qu’elle pourrait donner en audience de comparution personnelle.

b. L’avocate des recourants a renoncé à solliciter la production d'autres pièces. Ceux-ci estimaient qu'il manquait toujours des explications au sujet du cheminement intellectuel ayant conduit à la classification de leur fonction. Le descriptif de leur activité et leur cahier des charges ne correspondaient pas à la réalité de leur travail.

c. M. G______ a déclaré que son courrier du 4 avril 2019 comportait une contestation du cahier des charges. L’activité de « gestionnaire prestations AI » consistait à se prononcer sur le droit des assurés à des moyens auxiliaires, à une allocation pour impotent, à des mesures médicales ou à des contributions d'assistance. Une fois que la demande était transmise, il examinait l'opportunité de procéder à des mesures d'instruction. Il était libre d'interpeler n'importe quel intervenant (médecin, ergothérapeute, etc.) et de recourir à des aides externes ou internes pour déterminer les besoins des personnes assurées. Sur la base de ces rapports, il déterminait le droit aux prestations. Cet examen était global et pouvait impliquer de demander au « case manager » d'examiner le droit à d'autres prestations. Il existait 59 moyens auxiliaires et autant de tarifications différentes et les mesures octroyées pouvaient avoir une influence les unes sur les autres.

Il a souligné la grande marge d'appréciation dont il disposait. Il lui appartenait également de prioriser les demandes afin de traiter les plus urgentes d'abord. Les gestionnaires n'avaient pas pu participer à l'élaboration du cahier des charges, qui comportait d'importantes lacunes.

d. Mme C______ a déclaré que le cahier des charges ne mentionnait pas suffisamment la multidisciplinarité de son activité. Elle pouvait traiter la situation d'un enfant en situation de handicap puis passer à celle d'un adulte ou encore d'une personne à la retraite. La charge émotionnelle induite par cette activité était probablement différente de celle liée à d'autres fonctions colloquées dans la même classe. Contrairement aux « gestionnaires-caisse », ils suivaient les assurés durant toute leur vie. Même si les demandes étaient traitées dans des délais bien inférieurs à ceux qui aboutissaient à des décisions AI rendues par les « case manager », le même gestionnaire suivait les assurés, attribués par ordre alphabétique, chaque fois que ceux-ci avaient une question en lien avec les prestations traitées par les gestionnaires. De ce fait, la durée de traitement du dossier d'un assuré pouvait s'étendre sur plusieurs années voire la vie de la personne.

Il leur arrivait de devoir répondre au service de facturation concernant des factures de réparation ou se rapportant à des moyens auxiliaires ou des mesures médicales octroyés par les gestionnaires, même lorsque le dossier était clos chez eux. Ce genre d'activité n'était pas nécessairement quantifiable et n'apparaissait pas dans le système informatique.

e. Madame L______, responsable du domaine assurance-invalidité, a expliqué que les cadres supérieurs et intermédiaires, à savoir environ une cinquantaine de personnes avaient été impliqués dans l'établissement du cahier des charges. Pour le service « prestations spécifiques AI », M. J______ avait été entendu et avait participé à l'élaboration du cahier des charges des gestionnaires prestations AI. S’il ne disposait pas des informations nécessaires, il pouvait s'adresser aux cadres intermédiaires, à savoir M. I______. Elle ignorait s'il l'avait fait. En revanche, il avait tenu une séance d'information avec l'ensemble des collaborateurs du service prestations AI au moment de l'adoption de la nouvelle classification. Il avait exposé le processus d'évaluation des fonctions et les étapes de la mise en œuvre du nouveau système. Elle ne se souvenait plus de la date précise de cette séance d'information.

f. Mme K______ a ajouté qu’une information spécifique au sujet de la classification des fonctions avait eu lieu au début de l'année 2021. Elle visait tous les cadres supérieurs et intermédiaires, à charge pour eux de transmettre les informations à leurs subordonnés. Les RH devaient s'assurer que le processus de classification des fonctions soit respecté pour chaque fonction. Ils avaient besoin des cahiers des charges qui étaient établis et revus par les cadres supérieurs ou intermédiaires. Ces cahiers n'avaient pas besoin de contenir la liste exhaustive des activités ; ils devaient refléter l'essence de la fonction. Il n'y avait pas eu de méthode particulière visant la manière dont était établi le cahier des charges ; ils étaient partis des cahiers des charges existants, qui avaient été mis à jour.

g. Mme L______ a relevé que, dans le contexte précité, une responsabilité avait été retirée du cahier des charges des « gestionnaires prestations AI », à savoir l'évaluation de l'invalidité précoce, reportée sur le cahier des charges des « case manager ». Cela représentait environ 600 dossiers par année.

h. L’avocat des recourants a maintenu la demande d'audition de MM. I______ et J______, seul ce dernier ayant selon eux été consulté au sujet du cahier des charges, qui plus est dans un délai très court. Il pouvait aussi se prononcer sur l'activité des gestionnaires en comparaison avec celles d'autres collaborateurs, dans la mesure où il avait un long parcours au sein de l'OCAS.

i. À l’issue de l’audience, un délai a été imparti aux recourants pour se déterminer par écrit et produire leurs pièces, l’OCAS pouvant ensuite se déterminer à nouveau. La cause serait ensuite gardée à juger y compris sur la demande d'instruction complémentaire.

33) Dans leur réplique, les recourants ont contesté que tous les cahiers des charges avaient été mis en 2019 sur Intranet et s’y trouvaient. Ils s’étaient opposés à leur cahier des charges. L’opposition de la secrétaire juridique pour sa classification avait été admise. L’OCAS était invité à expliquer cette modification. Ils ont contesté les comparaisons avec les fonctions de « case manager », « coordinateur AI-SMR » et « gestionnaire salaire » effectuées par l’intimé. Le processus relatif à l’élaboration des cahiers des charges avait été mené de manière beaucoup plus inclusive dans d’autres services. M. J______ n’avait pas participé à ce processus. Il ne s’était d’ailleurs pas impliqué dans les activités des gestionnaires. M. I______ n’avait pas non plus été consulté ni dans l’élaboration ni dans la validation du cahier des charges. Les pièces produites par l’intimé – dont certaines n’étaient ni datées ni signées – ne permettaient pas de comprendre quels critères avaient été pris en compte ni leur pondération pour déterminer les classes de fonction.

Leur activité requérait la maîtrise de « tout un panel » de procédures et prestations, les rendant spécialistes en la matière. La diversité des prestations traitées, le cumul des thématiques et la pluridisciplinarté fondaient la complexité de leur fonction. Ils devaient examiner et instruire la situation médicale et la situation socio-culturelle de chaque assuré. Les moyens auxiliaires avaient « un caractère vaste ». Les recourants n’étaient pas limités à un domaine, devant en raison de la maxime d’office aussi vérifier le droit à une prestation autre que celle sollicitée. Il pouvait ressortir de l’instruction d’une demande de moyens auxiliaires le droit à une allocation pour impotent. Ils pouvaient être amenés à conduire une instruction et une réflexion complexes. Par exemple, ils devaient examiner si un travailleur doublement amputé ne pourrait pas prétendre à une prothèse plus perfectionnée pour maintenir sa capacité de gain. Ils traitaient également de dossiers concernant des enfants gravement atteints dans leur santé. Ils avaient des contacts réguliers avec les assurés qu’ils suivaient, parfois durant toute la vie de ceux-ci. La charge émotionnelle était importante. Ils reprenaient des éléments exposés durant l’audience précitée, en insistant sur leur autonomie dans l’instruction et la prise de décision.

Ils citaient au titre de preuve leur audition ainsi que celle de « témoins ».

Le « gestionnaire de la caisse de compensation » traitait uniquement de prestations monétaires. Il n’instruisait pas la situation médicale des assurés et n’avait aucun pouvoir d’appréciation, n’était pas confronté à la même charge émotionnelle. Un « gestionnaire de cotisation employeur » traitait avec des chefs d’entreprise, des comptables ou des fiduciaires, un gestionnaire d’allocations familiales avec des parents. Ses décisions ne portaient pas son nom. Le contentieux était traité par le service juridique de l’OCAS. Il devait faire valider toute décision de paiement au-delà de CHF 20'000.-, alors que le « gestionnaire prestations AI » ne les faisait valider qu’au-dessus de CHF 50'000.-.

Les « gestionnaires administratifs », les « secrétaires de direction » et « assistants juridiques », colloqués dans la même classe, n’avaient pas de pouvoir d’appréciation et n’étaient pas exposés à une charge émotionnelle.

Les « gestionnaires salaires », « coordinateurs AI-SMR » et « assistants de direction » n’avaient pas de pouvoir d’appréciation et leur activité ne s’inscrivait pas dans la durée. Les « gestionnaires salaires » ne déterminaient pas le taux de cotisation, ni la date du versement et du montant du salaire. Le niveau de formation exigé était le même que pour les recourants. Les « coordinateurs AI-SMR » géraient le calendrier et le stock de l’attribution des mandats rédigés par les « case manager ». L’analyse du contenu du mandat était partagée avec le « chargé de surveillance et monitoring », colloqué au « niveau E ».

Seul M. J______ avait été entendu au sujet de leur cahier des charges. Il n’avait toutefois disposé que de deux jours pour se déterminer. Ils maintenaient que le cheminement intellectuel permettant de comprendre le modèle de collocation ne leur avait pas été expliqué et qu’ils ne le comprenaient toujours pas.

Ils ont produit les cahiers des charges des « gestionnaire perception employeurs », « gestionnaire perception PSA », « gestionnaire perception indépendants », « gestionnaire perception RD-faillite », « gestionnaires prestations allocations familiales », « gestionnaire prestations APG-IJ-Amat » et « gestionnaire prestations rentes ». L’ensemble de ces fonctions confie au gestionnaire, dans les domaines respectifs, le soin de traiter les demandes d’affiliation, de fixer les cotisations, de procéder au recouvrement, de manière autonome, efficiente et proactive. Ces gestionnaires déterminent, notamment, le statut de l’assuré, instruisent le dossier et décident de l’affiliation, assurent la mise à jour du dossier, vérifient que les employeurs soient affiliés auprès des autres assurances sociales, participent à la gestion du contentieux (y compris en rédigeant les demandes en mainlevée, de mise en faillite ou les plaines pénales). Ils assurent l’accueil des assurés au guichet, au téléphone ou par courrier. Les « gestionnaires perception RD-faillite » sont en charge du suivi des dossiers d’affiliés en faillite et établissent, notamment, les montants des cotisations paritaires à faire valoir dans la faillite. Ils sont aussi en charge des actions en réparation du dommage. Ils assument seuls le respect des délais légaux de prescription et répondent également aux assurés au guichet, au téléphone ou par courrier. La formation exigée pour ces postes est la même que pour les « gestionnaires prestations AI ».

Ils ont également produit différents courriels d’un « gestionnaire prestations AI » illustrant des actes d’instruction ou échanges avec des assurés ainsi qu’une décision de restitution d’une prestation pour impotent.

34) Dans sa duplique, l’OCAS a relevé que les cadres pouvaient consulter leurs supérieurs ou collaborateurs lorsque des points du cahier des charges ne leur paraissaient pas clairs. Cela n’avait pas été nécessaire puisque le cahier des charges des recourants était complet. L’ensemble des tâches énumérées par ces derniers résultaient de leur cahier des charges et avait été pris en considération. Aucune contestation n’avait d’ailleurs eu lieu à leur sujet.

La maxime d’office était applicable à tous les collaborateurs de l’OCAS. Le choix des mesures spécifiques ou moyens auxiliaires était limité au handicap de l’assuré. Le « gestionnaire prestations AI » n’avait pas à mener une instruction médicale et socio-économique complexe. L’activité juridique était très limitée ; en cas de recours, elle était exercée par les juristes de l’OCAS. L’activité était soumise au contrôle de leur supérieur hiérarchique. Le montant des prestations n’était pas déterminant, car si les conditions en étaient remplies, elles devaient être accordées. Cela étant, ce montant était circonscrit à la prestation en question. Le « case manager » n’était pas limité dans son instruction, qui devait appréhender la situation de l’assuré dans son ensemble, et les enjeux financiers étaient importants.

Le « gestionnaire de la caisse de compensation » procédait à des démarches d’analyse, d’instruction et d’évaluation tant des prestations que de la perception. Son pouvoir d’appréciation était identique à celui des recourants. Le poste d’assistant juridique, qui ne requérait auparavant qu’un CFC, avait évolué. L’opposition de l’assistante juridique avait porté sur le contenu de son cahier des charges, qui ne reflétait pas l’ampleur des tâches, de sorte que le niveau d’exigence avait été mal apprécié, ce qui avait conduit à l’admission de l’opposition.

Certes, SCORE avait placé les « gestionnaires de salaire » au même niveau que les « gestionnaires prestations AI ». Toutefois, la responsabilité de la gestion du processus « paie de salaire » qui concernait 400 collaborateurs justifiait un positionnement au niveau « H ». La détermination des montants impliquait des calculs en lien avec la caisse de retraite, l’ensemble des mutations, l’analyse des cas particuliers, des recalculs, versements de rétroactifs, la gestion des annuités. L’activité était complexe et exigeante. Elle était d’ailleurs exercée par une collaboratrice hautement spécialisée.

Les tâches d’un « coordinateur AI-SMR » étaient complexes. En raison du caractère stratégique de ce poste comme de celui de chargé de surveillance et de monitoring, ils étaient rattachés directement à la responsable du domaine AI. Un titre HES était exigé.

L’« assistante de direction » avait un large degré d’autonomie dans l’organisation, la planification et la priorisation des tâches, dont la gestion administrative des séances du CA de l’OCAS, de la direction générale, du suivi des affaires, de la sensibilité et du caractère hautement confidentiel des informations traitées.

Tous les cahiers des charges, exceptés ceux des cinq membres de la direction générale et du coach d’allemand, fonction temporaire, étaient disponibles sur l’Intranet de l’OCAS. Celui des recourants avait été mis à jour, l’évaluation de l’invalidité des jeunes assurés ayant été transférée aux « case manager ».

L’OCAS a ensuite repris et développé les arguments déjà avancés.

Il a produit l’extrait de son Intranet indiquant le cheminement pour accéder à l’ensemble des cahiers des charges de ses collaborateurs, sous réserve des exceptions précitées.

35) Le 2 juin 2022, les recourants ont persisté dans leur demande de production de pièces et d’audition de M. I______.

La direction méconnaissait leur travail. Le descriptif des fonctions n’avait été mis sur l’Intranet qu’en mai 2021. Présenter le résultat du processus de consultation ne signifiait pas encore que celui-ci avait eu lieu. Les demandes de moyens auxiliaires étaient, certes, moins complexes, mais représentaient moins de 50 % de leur activité. L’exigence du respect de confidentialité concernait tous les postes de l’OCAS et non seulement l’assistante de direction.

Enfin, depuis mai 2022, une tâche nouvelle avait été confiée aux recourants, à savoir celle de déterminer le droit à la contribution d’assistance, qui permet à l’assuré d’engager une personne. Ils ont produit la note interne du 17 mai 2022 relative aux actions liées au traitement des factures concernant la contribution d’assistance.

36) Sur quoi, la cause a été gardée à juger, ce dont les parties ont été informées

1) Interjetés en temps utile devant la juridiction compétente, les recours sont recevables (art. 132 de la loi sur l'organisation judiciaire du 26 septembre 2010 - LOJ - E 2 05 ; art. 62 al. 1 let. a de la loi sur la procédure administrative du 12 septembre 1985 - LPA - E 5 10).

2) Selon l’art. 60 al. 1 let. b LPA, a qualité pour recourir toute personne qui est touchée directement par une décision et a un intérêt digne de protection à ce qu’elle soit annulée ou modifiée.