Décisions | Chambre administrative de la Cour de justice Cour de droit public

1. Monsieur A______, né le ______1967, a été engagé à […], en qualité d'employé non permanent le 28 septembre 1994. Par arrêté, il a été nommé fonctionnaire le 29 septembre 1997. Il a ensuite été transféré à […] selon arrêté du 12 novembre 1997 et confirmé dans ses fonctions selon arrêté du 14 décembre 1998.

2. M. A______ a été engagé dès le 1^er novembre 2013 par l'Université de Genève (ci-après : l’université). Il occupait depuis cette date le poste de responsable du bureau du logement et des restaurants universitaires (ci-après : BLRU). Le BLRU a été rattaché au mois de janvier 2013 à la division des bâtiments, logistique et sécurité de l'université (ci-après : DIBAT).

3. Le premier mois d'activité s'est effectué en binôme entre M. A______ et Madame B______, qu'il allait remplacer, celle-ci partant à la retraite à la fin du mois de novembre 2013. Cet encadrement visait à transmettre les savoirs et procédures à M. A______. Mme B______ était titulaire du poste depuis vingt-deux ans.

4. Depuis la fin du mois de novembre 2013, après le départ de Mme B______, des divergences sont apparues entre M. A______ et ses quatre collaboratrices. Ces dissensions n'ont cessé de croître, au point que les relations de travail sont devenues impossibles. Les avis quant à cette détérioration variaient entre les protagonistes, soit la gestion déficiente de M. A______, soit une attitude bornée et figée des collaboratrices, réfractaires aux changements apportés par leur nouveau chef.

5. Diverses pièces du dossier, qu'il s'agisse de procès-verbaux de séances de service ou de copies de courriels démontrent cette désagrégation rapide des relations professionnelles entre tous les intéressés.

6. Le 18 décembre 2013, suite à plusieurs altercations entre M. A______ et ses collaboratrices lors de la séance hebdomadaire du BLRU, son supérieur hiérarchique direct, M. C______ a été obligé de clore la séance pour éviter que la discussion ne s'envenime. Il a précisé qu'il souhaitait mettre en place une médiation et rencontrer chacun, afin de retrouver une ambiance nécessaire à une bonne collaboration.

7. Par la suite, après les vacances de Noël, diverses réunions individuelles ont été fixées, sans résultat. Les rapports entre l'intéressé et les collaboratrices de celui-ci se détériorant encore plus, M. C______ a fait appel à la division des ressources humaines (ci-après : la division RH), estimant ne plus être à même de gérer seul la situation de crise à laquelle le BLRU faisait face.

Suite à des entretiens dès le mois de janvier 2014, entre la responsable RH et les collaboratrices ainsi qu'avec l'intéressé, un constat a été dressé : la collaboration entre eux n'était plus possible ; M. A______ n'était pas apte à diriger son équipe et il était dans l'intérêt de toutes les parties que cette collaboration prenne fin.

8. Le 21 janvier 2014, M. A______ a été reçu par la responsable RH, son chef direct et le directeur de la DIBAT, Monsieur D______. Il a été décidé, compte tenu de la situation, de couper les liens hiérarchiques entre M. A______ et son équipe, entraînant ainsi le déplacement physique de l'intéressé ainsi qu'un réaménagement de son cahier des charges et de ses activités. L'équipe a été informée de ces modifications mais pas de leur durée.

9. Par courrier du 25 avril 2014, l'intéressé a été convoqué à un entretien de service prévu le 13 mai 2014 selon l'art. 44 du règlement d'application de la loi générale relative au personnel de l'administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux du 24 février 1999 (RPAC - B 5 05.01). L'entretien concernait l'aptitude de M. A______ à diriger le BLRU et les conséquences sur les prestations attendues lors de sa nomination à ce poste. Cette lettre précisait aussi que diverses options avaient été envisagées afin de trouver une solution concrète, mais que la structure en place lors de son engagement était la plus à même de répondre aux attentes de M. C______. En outre, le taux d'activité réel suite à l'éloignement physique de l'intéressé était de 20-30 % et non de 90 %, taux pour lequel il avait été engagé. Les personnes qui seraient présentes lors de cet entretien étaient mentionnées, de même que la faculté pour l'intéressé de se présenter accompagné de la personne de son choix.

Il ressortait du compte rendu de l’entretien de service du 13 mai 2014, que l'intéressé n'avait pas pris le temps de connaître ses collaboratrices ni de s'intéresser à leur travail quotidien, malgré un encadrement en binôme d'un mois pour lui permettre de prendre ses marques. La situation avait dégénéré si rapidement que tout espoir de médiation était vain. La décision d'éloigner physiquement et hiérarchiquement M. A______ avait permis de retrouver un semblant de calme au sein du service. Toutefois, cette solution n'était pas durable, en raison du sous-emploi de l’intéressé. La DIBAT proposait donc à ce stade une période de reclassement de trois mois, et la possibilité de bénéficier, durant ce laps de temps d'un coaching ou d'un bilan de compétence. Suite à ces trois mois de reclassement et en l'absence d'autres postes ouverts, l'université procéderait à une procédure de licenciement.

Le dialogue était très vite devenu impossible avec les collaboratrices, toute tentative pour le renouer ne fonctionnant pas. Les collaboratrices s'attendaient à une modification des grandes lignes et des attentes du rectorat par rapport à leur activité, tandis que M. A______, à leurs yeux, s'était concentré sur des points de « micro-management », sans réellement s'intéresser à leur manière de travailler.

Pour sa part, M. A______ n'avait pas ressenti d'envie de changement du côté de ses collaboratrices, au contraire. Il avait eu l'impression que les gestionnaires avaient fait bloc contre lui, s'opposaient à toutes ses initiatives et qu'il s'était heurté à de la mauvaise volonté qualifiée. L'opposition, à ses yeux, était liée à la fonction et non à la personne. Il estimait avoir abordé la gestion du personnel au cas par cas et ne voulait pas, au début, s'attacher au détail des travaux des collaboratrices. Il manquait d'appui de sa hiérarchie pour une « vision macro ». Les changements étaient difficiles à mettre en place, les procédures rodées et rigides. Toute tentative de changement (délégation des prises de procès-verbaux, lettres) avaient provoqué des frictions et des résistances. Il estimait avoir manqué d'expérience en gestion lors de son engagement, et que la situation de non-ouverture au changement au sein du BLRU avait été sous-estimée. Les collaboratrices, à ses yeux, n'étaient pas innocentes à la survenance de la situation. Il demandait une période de reclassement plus longue, de six à neuf mois.

10. Par lettre du 2 juin 2014, le conseil de M. A______ a fait valoir des remarques concernant le compte rendu du 19 mai 2014, ainsi que la lettre d'accompagnement. Les mois de reclassement tombaient partiellement sur juillet et août, notablement « calmes » pour les recherches d'emploi. Dès lors, une extension de la procédure de reclassement était demandée. L'intéressé insistait sur le fait qu'il n'était pas supposé mettre à profit le temps écoulé depuis son déplacement pour entamer des recherches d'emplois, dès lors qu'une réorganisation structurelle était à l'étude.

11. Le 12 juin 2014, M. C______ a répondu à la lettre de son conseil en indiquant être prêt à prolonger la période de reclassement jusqu'au 15 septembre 1014 (recte : 2014). En revanche, la direction maintenait que M. A______ savait qu'il devait effectuer des recherches d'emploi durant la période de réorganisation. Les remarques de l'intéressé concernant les résistances de ses collaboratrices à tout changement étaient prises en note, non cautionnées, les événements précités n'enlevant rien aux conséquences du comportement de M. A______ et indiquait uniquement un manque flagrant de compétences de gestion.

12. Le 19 juin 2014, M. A______ a répondu, estimant qu'il n'avait jamais été invité à chercher un autre emploi. Les faits qui lui étaient reprochés n'avaient jamais été exposés de manière précise, motivée et détaillée, et ni dates ni éléments concrets n'étaient avancés. Le prolongement de quinze jours de la période de reclassement était inacceptable car trop court.

13. Par courrier du 26 juin 2014, le chef du service des bâtiments est resté sur sa position.

14. Il ressort du dossier que l'intéressé a reçu quelques annonces d'emplois de la responsable RH, annonces qui ne correspondaient pas exactement à son profil, ce que son conseil a fait remarquer à M. C______.

15. Entre les mois de mars et juillet 2014, l'intéressé a envoyé de nombreuses candidatures spontanées à diverses régies de la place, ainsi que dans le secteur public. Aucune réponse positive ne lui est parvenue.

16. Le 19 septembre 2014, l’université a procédé au licenciement de l’intéressé, pour motifs fondés, avec effet au 31 décembre 2014. La décision était déclarée exécutoire nonobstant recours auprès de la division des ressources humaines conformément au règlement sur le personnel de l'université.

M. A______ n'avait pas les capacités nécessaires pour gérer le service. Actuellement, le déplacement physique impliquait que son cahier des charges avait été largement allégé. Cette situation avait un impact négatif sur les prestations offertes aux étudiants ainsi que sur la charge de travail des collaboratrices du service. Il n'était pas possible de réorganiser la division ni le service pour trouver un poste pour M. A______. La division des ressources humaines avait tenté une procédure de reclassement, qui n'avait malheureusement pas donné lieu à un engagement.

17. Par erreur, l'intéressé a fait opposition en interjetant recours le 21 octobre 2014 auprès de la chambre administrative de la Cour de justice (ci-après : la chambre administrative) contre la décision de licenciement du 19 septembre 2014.

Par décision du 21 novembre 2014, la chambre administrative a déclaré irrecevable le recours à raison de la matière et l'a transmis à l'intimée.

18. L'université a confirmé, par décision sur opposition du 18 décembre 2014, la décision de licenciement du 19 septembre 2014, reprenant les arguments mentionnés au stade du licenciement et les développant.

19. Par acte du 30 janvier 2015, M. A______ a interjeté recours auprès de la chambre administrative contre la décision sur opposition rendue le 18 décembre 2014, concluant à sa réintégration, et subsidiairement, à une indemnité égale à vingt-quatre mois de son dernier traitement brut avec intérêts à 5 % l’an à compter du 19 septembre 2014, ainsi qu'à une indemnité pour tort moral de CHF 25'000.- avec intérêts à 5 % l’an à compter du 1^er janvier 2014.

Son licenciement était contraire au droit. Il ne s'était jamais écarté des règles de courtoisie dans les échanges avec ses collaboratrices, mais les principes régissant la gestion interne ne lui avaient pas été correctement transmis par ses supérieurs directs, donnant lieu à des frictions. La gestion du conflit par sa hiérarchie et par les ressources humaines avait été lacunaire, le court laps de temps entre la naissance de la crise et son éloignement laissant pantois. Il n'avait pas été soutenu dans la gestion de son service par sa hiérarchie, qui avait préféré le mettre à l'écart plutôt que le soutenir dans sa fonction. Enfin, les évènements et sa mise à l'écart avaient engendré une atteinte à sa santé psychique, nécessitant un arrêt de travail. Il demandait la restitution de l'effet suspensif.

20. Le 16 février 2015, dans le délai fixé par le juge délégué, l'université a estimé que la demande d'effet suspensif devait être rejetée, l'accorder revenant à rendre une décision allant au-delà des compétences de la chambre administrative.

21. Le 6 mars 2015, l'université a répondu au recours et présenté ses observations, reprenant et développant les arguments mentionnés au stade de la décision sur opposition. En particulier, elle relevait que la direction de la DIBAT avait tenté de trouver un aménagement afin de préserver l'activité du recourant au sein de la division mais sans succès. Un accompagnement professionnel avait été proposé à l'intéressé pour faciliter sa recherche d'emploi, en vain. Aucun autre poste ne s'était ouvert au sein de l'université, qui avait été contrainte de résilier les rapports de service.

22. Par courrier du 6 mars 2015, le recourant a persisté dans sa demande de restitution de l'effet suspensif. Le refus anticipé de l'intimée de le réintégrer violait l'égalité de traitement en transférant le préjudice de la cessation du paiement du salaire sur ses épaules.

23. Quatre audiences d’enquêtes et de comparution personnelle ont eu lieu entre le 31 août 2015 et le 21 mars 2016. Il ressortait que la situation s'était très rapidement dégradée, sans que l'on puisse trouver d'élément déclencheur. Une des collaboratrices pensait qu'il y avait eu une forme d'acharnement contre M. A______, sans qu'elle en connaisse la raison. D'autres collaboratrices estimaient que le recourant n'écoutait pas leurs explications et n'avait pas envie d'apprendre leur manière de travailler. Il était vite agacé par leurs explications.

Il ressort de l'audition du recourant qu'il y avait, à ses yeux, une incompatibilité et un manque de clarté au niveau des prestations qui étaient attendues de lui. Il estimait que plusieurs procédures et habitudes, comme par exemple les frais de déplacement à scooter ou encore les petites caisses, devaient être modifiées. Il avait voulu modifier des habitudes de manière brutale, sans tenir compte du fait que la précédente responsable était restée pendant vingt-deux ans à la même fonction.

24. Le 29 avril 2016, le recourant a fait parvenir ses conclusions et observations suite aux enquêtes. L'université savait qu'il n'était pas le meilleur candidat pour ce poste, et ses supérieurs hiérarchiques n'avaient pas mis en œuvre, dès le début de sa prise de fonction, toutes les mesures pour que la transition se passe correctement. L'insuffisance des prestations n'était pas estimable en l'état, au vu du trop court laps de temps durant lequel il avait été en fonction. Pour le surplus, il reprenait et confirmait ses conclusions précédentes, en les chiffrant précisément.

25. Le 9 juin 2016, l'université a fait valoir ses observations suite aux audiences de comparution personnelle et d'enquêtes. Le BLRU avait précédemment toujours donné satisfaction. Les lacunes managériales du recourant étaient déjà manifestes durant la période d'accompagnement en binôme. Les collaboratrices souhaitaient du changement avant son arrivée et la perception d'une des collaboratrices concernant une forme d'acharnement sur M. A______ n'était pas partagée par la hiérarchie. Tout se passait bien avec le nouveau gérant du BLRU, entré en fonction le 1^er avril 2015. La médiation n'avait pas été demandée, suite au refus des collaboratrices. La gestion du personnel était déficiente, le recourant manquant d'écoute, et de capacité de dialogue, n'ayant pas d'intérêt pour les explications et le travail quotidien de ses collaboratrices. Ces manquements étaient incompatibles avec le bon fonctionnement du BLRU. En outre, une fois la gestion du personnel retirée à M. A______, celui-ci avait failli à accomplir un certain nombre de tâches pourtant prévues dans son cahier des charges (coins micro-ondes par exemple). Dès lors, les insuffisances résidaient dans son incapacité à diriger son équipe, ainsi que dans la non concrétisation des tâches classiques relevant de son cahier des charges.

26. Par courrier du 21 juillet 2016, le recourant a répliqué et présenté ses dernières conclusions. Il joignait une copie du dernier rapport de la Cour des comptes du 20 mai 2016, qui relevait des problèmes de gestion du BLRU ainsi que diverses lacunes. Il joignait également un tableau de diverses pratiques qu'il avait considérées comme problématiques au sein du BLRU, tableau transmis à son supérieur hiérarchique. Il reprenait pour le surplus les conclusions précédemment mentionnées.

27. Le 26 août 2016, l'université a présenté ses observations concernant le dernier courrier du recourant. Elle n'entendait pas prendre position au sujet du contenu du rapport de la Cour des comptes. Il appartenait au recourant de mettre en place des modifications nécessaires pour rendre efficaces les outils de gestion du BLRU dès sa prise de poste. En outre, le recourant portait une responsabilité quant aux critiques de la Cour des comptes. Dans une petite structure telle que le BLRU, il était important que tout changement soit expliqué et non imposé. Le manque d'écoute et de dialogue du recourant n'avaient pas permis de mettre en place les changements souhaités. L'université reprenait pour le surplus son argumentation précédente, regrettant que la collaboration avec le recourant se soit soldée par un échec.

28. Par courrier du 14 septembre 2016, le recourant a persisté dans ses conclusions et ses écritures.

29. Le 16 septembre 2016, les parties ont été informées par le juge délégué que la cause était gardée à juger.

1. Interjeté en temps utile devant la juridiction compétente, le recours est recevable (art. 132 de la loi sur l'organisation judiciaire du 26 septembre 2010 - LOJ - E 2 05 ; art. 62 al. 1 let. a de la loi sur la procédure administrative du 12 septembre 1985 - LPA - E 5 10).

2. Selon l’art. 1 al. 1 de la loi sur l’université du 13 juin 2008 (LU - C 1 30), celle-ci est un établissement de droit public doté de la personnalité morale. Elle s’organise elle-même et les dispositions complétant la LU sont fixées dans le statut de l’université, les règlements dont elle se dote sous réserve de l’approbation du Conseil d’État et d’autres règlements adoptés par l’université (art. 1 al. 2 et 3 LU).

Le corps du personnel administratif et technique est soumis aux dispositions de la LPAC (art. 12 al. 2 LU).

En vertu de l’art. 13 al. 1 LU, l’université est l’employeur de son personnel. Pour ce qui a trait à ce dernier, les compétences qui appartiennent au Conseil d’État, respectivement à l’office du personnel, à teneur notamment de la LPAC, sont déléguées aux organes de l’université selon les modalités définies par le Rpers (art. 13 al. 2 LU). Aux termes de l’art. 3 al. 2 du règlement sur le personnel de l’université du 17 mars 2009 (ci-après : Rpers), le rectorat est compétent pour prendre les décisions.

Aux termes de l’art. 206 Rpers, le rectorat peut déléguer à la division des RH la compétence pour prononcer la fin des rapports de service (al. 1). Le recteur prononce la fin des rapports de service des principaux cadres supérieurs des corps du personnel administratif et technique (al. 2).

3. La LPAC opère une distinction entre le fonctionnaire et l’employé. Est un fonctionnaire le membre du personnel régulier ainsi nommé pour une durée indéterminée après avoir accompli comme employé une période probatoire durant deux ans et avoir accompli à satisfaction les tâches qui lui incombaient à ce titre (art. 5 LPAC et 45 al. 1 let. a RPAC).

4. Selon l'art. 61 LPA, le pouvoir d’examen de la chambre administrative se limite à la violation du droit, y compris l'excès et l'abus du pouvoir d'appréciation (al. 1 let. a). La chambre de céans ne peut ainsi pas revoir l'opportunité de la décision litigieuse (al. 2).

5. En l'espèce, le BLRU a été rattaché à la division bâtiments, logistique et sécurité de l'université de Genève en janvier 2013. Le recourant avait été nommé fonctionnaire par arrêté du Conseil d'État le 29 septembre 1997. Suite à son transfert du département de l'urbanisme à l'université, en qualité de responsable du BLRU avec entrée en fonction le 1^er novembre 2013, il a conservé son statut de fonctionnaire tout en faisant partie du corps du personnel administratif et technique de l'université. Il est donc soumis au règlement sur le personnel de cette institution.

6. a. L'autorité peut résilier les rapports de service du fonctionnaire pour un motif fondé (art. 21 al. 3 LPAC). Avant la résiliation, elle est tenue de proposer des mesures de développement et de réinsertion professionnelle et de rechercher si un autre poste au sein de l'administration cantonale correspond aux capacités de l'intéressé. Elle doit également motiver sa décision (art. 21 al. 3 LPAC).

Il y a motif fondé lorsque la continuation des rapports de service n'est plus compatible avec le bon fonctionnement de l'administration, soit en raison de l'insuffisance des prestations (let. a), de l'inaptitude à remplir les exigences du poste (let. b) ou de la disparition durable d'un motif d'engagement (let. c) (art. 22 LPAC).